目前號稱實現“零庫存”的企業，都是供應鏈上的強勢環節，其實質只不過是將庫存成本轉嫁給弱勢環節，并不構成對終端消費者的利益貢獻。

　　企業自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、 提高庫存周轉效率，一直是企業老總們格外關心、卻不容易實現的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘惑才如此之大。

　　國內企業紛紛下水操練，但有誰真正實現零庫存了嗎？有報道說，海爾的零庫存僅限于總部，各地分公司照樣有庫存；國美號稱實現了，但也是將庫存壓力轉嫁給了供應商，據悉有的供應商甚至不得已讓其供貨車在高速公路上來回行駛，消耗時間，為的就是不讓產品落地、變成國美的庫存。

　　實質上，整條供應鏈的庫存并沒有減少。由于產品是依托于整條供應鏈的運轉才得以生產、加工和銷售的，產品的價值或價格是由整條供應鏈的成本決定的，而不僅是某個環節。所以，所謂的“零庫存”并沒有降低產品的整體生產成本，只不過是將庫存成本轉嫁給弱勢環節，而使利潤向強勢環節集中。

　　因此，要真正實現“零庫存”，需要以下幾個必要條件：一是整條供應鏈的上下游協同配合，僅靠某個企業是絕對不可能的；二是供應鏈上下游企業的信息化水平相當，并且足夠高，因為零庫存是與JIT精益生產相伴而生的，所以各企業必須修煉自身的“內功”，才能順其自然地實現供應鏈伙伴間的“零庫存”；三是要有強大的物流系統作支撐。

　　仔細分析后不難發現，國內企業尚不具備這三個必要條件。以直銷、按需定制和“零庫存”而聞名的戴爾，就并沒有一意孤行地在中國推行它的直銷和“零庫存”模式，因為中國尚不完善的物流鏈無法支撐它的直銷，尤其是在三四級城市。為適合中國國情，戴爾巧妙地將直銷與分銷結合在一起，走出了一條有中國特色的渠道銷售。

　　所以，“零庫存”不是某個企業一廂情愿的事情，它不僅依托于整個供應鏈上下游企業的信息化程度，還需要有合適的產業環境、社會環境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強勢環節欺壓弱勢環節，最終破壞整個供應鏈的平衡。從現實需求和長遠發展看，實現整條供應鏈的信息化聯動，才是通向“零庫存”的必由之路。