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“供應商現場審核”與“參觀工廠”是我們供應鏈人經常面對的工作，如何高效地對供應商現場進行審核，以及在參觀工廠時如何能快速了解它？
本文分享供應商現場審核的4個標準動作與快速了解工廠的11個方面問題。
4個標準動作：問、查、看、記
為了快速地發現供應商的風險，審核供應商時，有4個標準動作：問、查、看、記。
問：是向供應商提出有力的問題。
查：是查證供應商的相關記錄。
看：是看供應商的實際操作
記：是將相關的證據與發現予以記錄。
由于供應商記錄容易造假，所以我們的審核最有價值的兩個動作，是“問”和“看”。但怎么問，怎么看，才能問出風險，看出問題，是需要一些技巧的。
在做供應商審核時，下面這些問題通常是被問及到。
第一類問題：
你們家有什么樣的生產設備？
你們家有哪些檢測設備？
你們的客戶有哪些？
解析：這類問題是調查表里面已經有的，供應商在填調查表時非常用心，當他把調查表發給你們之后，發現你們還問調查表里的問題，說明你們并沒有去看調查表，這樣的客戶是不專業的客戶，供應商就會起輕視之心。
第二類問題：
你們家是如何做質量管理的？
你們是如何保證給我們家的貨都是合格的？
如果我們家的訂單和競爭對手的訂單發生沖突了，你會優先保證誰？
解析：這類問題屬假大空的問題，表決心的問題，對于這類問題，會干的不一定會說，會說的不一定真干。表決心的問題供應商最容易會回答，優先保證你（供應商跟誰都這么講）。
第三類問題：
你們家的儀器是如何校驗管理的？
你們家不合格品是如何管理的？
你們家設備是如何管理的？
解析：這類問題屬ISO模塊化的問題。這類問題供應商最好回答，只要引到ISO標準體系當中即可。比如我們有一個儀器校驗管理程序，我們有一個不合格品處理流程，這是程序與記錄。
調查表里已經有的問題、假大空的問題，ISO模塊化的問題，我把它稱為供應商審核的三不問。
供應商審核應該問什么？
1. 以寫供應商風險審核報告為目的來問。
我們做完供應商審核不是目的，最后要整體對供應商的風險做個總結報告，能不能用才是關鍵。注意，這幾年供應商審核最大的問題是給每個項目打分，但缺乏總評價。
當每次審核員都在想，下面的這個報告怎么填寫時，問的問題就找到了方向。
2. 問“不”。
供應商的產品質量是由“人、機、料、法、環”這5大要素構成的，簡稱4M1E。
現場質量審核的重點，可以圍繞“人、機、料、法、環”這條主線，找到關鍵要影響要素。
比如去審膠囊廠，我們會發現膠囊的產品質量主要是受“料”影響，所以審核的重點是去查物料；有一些企業是靠人工組裝，這時“人”的穩定性就是關鍵要素；有的企業依靠自動化設備，主要靠這些設備決定了產品質量，所以會重點查“機”；有的企業是靠工藝配方，重點去查“法”，如果環境對生產質量有較大影響，我們就會去查“環”。
人的“不”如何問？
問員工的流失率，抓住2個關鍵人：一個是供應商的質量經理，一個是生產線的工人。
我們會問供方質量經理，工作多長時間了？前任質量經理去哪里了？前任質量經理做了多長時間？
如果前任質量經理升任公司高管，我們就會認為這家企業質量比較樂觀。如果他的前任質量經理只做了很短的時間，就被迫離職，現任質量經理接手時間也不長，我們就會擔心這家企業的質量問題。
因為質量經理頻繁離職，也就折射了這家企業質量不好干。而對操作人員的問話，往往放在放松環境下的閑聊，重點聊工資夠不夠花 對企業滿意不滿意。如果員工一提工資、一提企業都苦大仇深，那么人員的流失率就會高，可以緊以員工的離職記錄與離職訪談來驗證。人不穩定，產品質量很難保證。
機器的“不”主要問設備的非計劃性維修。
設備非計劃性維修表明設備突然出了故障，沿著設備為什么會發生故障，故障前與故障后的生產的產品是如何處置的，一直深挖供應商很多管理問題就會浮出水面。
材料的“不”問最近一年來主要物料發現的的質量問題有哪些？是如何進行糾正與預防的？
方法的“不”問最近一年發生的返工返修，客戶退貨有多少是由于方法造成的？
環境的“不”問最近一年發生的返工返修，客戶退貨有多少是由于環境造成的？
3. 要追問，連問5個為什么。
對每個問題要打破砂鍋問到底，連續問5個為什么。
因為只有連續問了5個為什么，才能突破表層的借口，追到問題的根本原因。
供應商某關鍵生產設備數控機床經常發生故障，維修人員通過更換備件解決故障，設備故障約每個月發生一次，主要原因是主控制板發生故障。
問：為什么發生故障？
答：線路板燒壞。
問：為什么線路板燒壞？
答：降溫不好。
問：為什么降溫不好？
答：空氣流通不暢。
問：為什么空氣流通不暢？
答：數控機床外空氣進不去。
問：為什么空氣進不去？
答：濾網上結塵。
所以供應商審核有三問：以寫風險評估報告來問，問“不”及連續追問5個Why。
快速了解工廠的11個方面問題
30多年前，豐田汽車某供應商獲準到美國同行“胡佛環球“ （Hoover Universal ，后被江森收購）某工廠參觀。
時間不到一小時，現場未作任何筆記，但最后提交的報告顯示，其估算的工廠運營成本竟與該工廠實際水平非常接近。
而讓人非常難堪的是，當Hoover Universal 的管理層到豐田這家供應商回訪時，卻“幾乎什么也沒學到”。
這讓當時Hoover Universal 的一把手R. Eugene Goodson為之震驚，“痛定思痛” 后決心好好研究下如何對工廠進行一個快速有效的審核。
R. Eugene Goodson 總結了11個方面的問題以快速了解一個工廠的運營水平，并在 Harvard Business Review 上以 Read a plant--fast 為題發表了文章。
1、客戶滿意
最佳工廠的工人一定知道誰是他們的客戶（包括內部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標。
除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經歷，讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責任。
工廠對客戶究竟是傾心關懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。
在客戶至上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產品情況；質量與客戶滿意度的評分結果也會醒目地公布出來。
如果你問某個員工“你手頭的產品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評估指標上，給這家工廠的打分就可以高；
如果回答是“我把它放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應該低。
2、安全、環境、整潔與秩序
整潔有序的工廠里，零部件易于找到，庫存易于清點估算，并且產品轉移也是安全和高效的。
這樣的工廠光線充足，空氣質量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標志系統清楚標明。
一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。所有零部件都應受到同等重視。
許多公司殫精竭慮將貴重部件安排得井井有條，對標簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習慣有時代價非常高昂。
事實上，江森自控公司生產汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊連接起來的螺栓卻經常遺漏缺失。
我們不可能交付給客戶缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆螺栓，其價值其實與貴重部件難分伯仲。
3、目視化管理系統
提供目視化的、明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。這些標識為員工清楚指明了位置和任務，極大提高了生產效率。
參觀時，應注意尋找各種工作安排工具，如生產計劃“看板”（kanban）、分色標志的生產線或工段、醒目張貼的工作要求、質量產出圖表以及維修記錄。
反映工廠良好的直觀管理的其他標志還包括：公布小組成員名單、生產改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等。
通常，化工及其他加工行業的工廠直觀管理程度相當高，但并非各種標志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規模最大的工廠也傾向于將產品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。
4、生產計劃系統
最佳工廠依靠一個統一的“定速程序“（pacing process）來管理各條生產線及其供應商。
該程序常常位于生產線尾端，它控制著所有上游活動的速度和產量，很像領跑車在賽道上設定并控制著所有賽車的速度。
每道工序的生產要求都由下道工序的生產要求決定。這就有效地控制了庫存，提高了質量，縮短了停工時間，因為生產線再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生產計劃系統的工廠中，則會在流程的某個點上出現過多呀過少生產某些部件的情況。這是因為給每條生產線發布指令的是中央電腦，而不是實際使用該部件的生產線。
如果庫存在某個工段出現了積壓，那么，各生產計劃系統極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，整個流程“流速”不當。
同樣，如果生產計劃是由中央制造物料規劃系統（central MRP system）做出的，生產線上則隨處可見電腦屏幕或堆積如山的工作任務單。
5、空間使用、物料移動與生產線流動
最佳工廠的空間使用率很高。理想狀態是：物料僅移動一次，移動距離盡可能短，移動時物料置于高效率的運輸箱中。
生產物料應沿生產線存放，而不是在幾個庫存區分隔儲藏。工具和工藝裝置擺放應盡量靠近機器。
工廠布局應保證產品流動持續順暢，而不是圍繞特定種類的機器分成不同的“車間”，一個個塊狀分隔。
在任何工廠里，空間都是寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產效率的目標。
我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術的高度，他經常騰出生產空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰，要求他們開發新的業務，使騰出的空間再次得到利用。
6、庫存與在制品水平
內部運作常常所需庫存很少，因此，可見零部件數量是衡量工廠精益生產水平的很好標準。
看一看生產線，數一數每個工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。
例如，如果生產線每分鐘生產1件產品，你就知道每小時的產量是60個。如果你發現某工段旁堆著約500件這種產品，你就知道靜靜躺在那兒的是8個小時的產量。
大多數情況下，一個工段每次需要的庫存不應超過幾分鐘的產量。每個零部件應該直接送到下道工序，迅速投入使用。
7、團隊合作與激勵
最佳工廠里，員工時刻牢記生產效率和質量目標，他們熟諳本職工作，樂意與客戶、來訪者分享自己的知識。
只需要在工廠里掃視一下，士氣高昂的員工與邋遢、漠不關心的員工便一目了然。
甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。
參觀時要看看工廠是否將安全與環保措施以及質量與生產效率改進捷報貼在醒目的地方。
有時公司壘球隊的照片、慈善捐款情況公告也能說明問題。
另外，不妨找找與項目攻關和員工授權相關的布告或圖表。
這些都是團隊合作的明顯標志。如果找不到這些標志，那么很可能該工廠對團隊合作僅僅是“葉公好龍”。
不過，也可以在參觀時向管理人員和工廠員工提些相關的問題，作為觀察的補充。
8、工具設備狀況及其維護保養
在最佳工廠里，設備整潔而且保養良好。采購日期與成本醒目地印在機器一側，保養記錄張貼公布。這些細節保證了工人能充分了解機器，并能制定預防性保養計劃。
但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養記錄，公司向員工表明：
�。�1）管理層關注產品；
（2）為確保工廠運行順暢，公司已作了很多投入；
（3）管理層關心員工工作。
所有這些都是保持員工高昂士氣的重要因素。
此外，通過向車間員工詢問運轉情況，也能了解到許多信息。
比如可以向員工提出的一個問題是：操作人員和產品開發人員是否參與了工具設備的采購。
因為，車間一線工人和其他直接參與產品開發和生產的人員最清楚新設備的優缺點，也最了解生產線的實際需求。
最后，應該親自查看一下設備。
機器不一定要新，但如果一臺新置的機器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預防性保養工作做得很差。
相反，如果一臺機器盡管購買已有時日，但看上去仍光亮如新，則說明該工廠對自己的投資呵護備至。
事實上，只要觀察方法正確，許多問題輕易即可發現。
9、復雜性與不確定性管理 （風險管理）
這一分類評估的是工廠在管理、控制和降低本行業面臨的復雜性和不確定性方面的水平。
在參觀結束前評判工廠在此分類的表現確屬不易，但是，何不重點關注某些指標？
例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數據，其量之大，遠超所需。
如果觀察到有許多人在手工錄入數據，且每天輸入數據的鍵盤數量眾多，那么，該公司在復雜性和不確定性處理方面的工作做得實在不敢恭維，而如果數收集也由人工完成，則糟糕尤甚。
此外，精益工廠產品流動迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件數量有限。
最佳工廠能用同類零部件生產沒的產品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設計出幫助操作人員從眾多零部件中挑出正確部件的系統，從而將復雜性處理融進了生產流程。
比方說，如果工人拿錯了氣門，可能就會隔斷感應器了出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發出聲音警報�？梢詥栆幌滤麄儚S里是否安裝了這類系統。
10、供應鏈整合
最佳工廠僅與數量有限的幾家供應緊密合作，這些供應商緊密合作，這些供應商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質量高。
只要看看工廠進料箱上的標簽，就能大致估算出它有多少家供應商。
注意：進料箱上印有哪些供應商的名字？進料箱是否為運進工廠的定制部件專門設計？箱外有沒有貼上專門的標簽？
如果一家工廠同時向多家供應商采購同樣的或同類的部件，那么供應商直接參與工廠產品開發的可能性就微乎其微了。
對于工廠來說，一個最佳方法就是根據可裝運的制成品向供應商付款：一旦產品下線，付款便自動完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結賬所需的人手。
問問工廠有關人員他們是如何向供應商付款的；提這樣的問題看起來無傷大雅，因此被問員工經常會信口作答。
如果在收貨平臺可以看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應鏈成本還是太高。
最佳工廠從供應商那兒獲取物料，應該像同一生產線中下道工序從上道工序那兒獲取物料一樣。
11、質量至上
最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質量和生產效率,并且有跡可循。一家工廠是否關心質量通常一眼就能看出。
如果員工真的為自己的質量項目感到自豪，他們通常會給它取個名字，會懸掛橫幅展示工廠的遠景規劃、使命宣言、經營目標以及迄今為止的達標情況。
工廠和小組的長、短期目標，還有內、外部客戶的要求、生產計劃、工作指令、生產效率水平/進料出貨質量、廢料與返工、出勤、員工休假計劃、安全和員工培訓等情況記錄都應該在生個工段張貼展示。
另外，還應該了解工廠是如何處理廢料的。管理較好的工廠有意喚起員工對廢料的注意，而不是將廢料東匿西藏。
例如，它們會用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，因為它們想立刻知道廢料是否正在堆積，或者生產流程的某段是否正在生產次品。
可以詢問員工次品下線時他們是如何處理的。隨意丟棄或者故意藏匿次品是低效率的標志。
最后，還應該問一下產品開發的情況。開發過程中有沒有設定成本與時間目標？新啟動的業務管理是否好，成本是否低？
